上周末，某銀行被接管的消息震驚整個金融圈，真可謂平地驚雷。雖說嚴(yán)監(jiān)管新常態(tài)后，每逢周五必有大事，但是這個“瓜”著實讓金融從業(yè)者們措手不及，更讓山東某股份制銀行意外“躺槍”。人們在津津有味“吃瓜”的時候，也不忘感謝昔日的“非銀之友”。



與此同時，去年底麥肯錫發(fā)布的《未來三年，大量農(nóng)商行和城商行將被并購》的舊文重出江湖，再度刷屏朋友圈。在外部經(jīng)貿(mào)環(huán)境充滿不確定性、國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)及銀行業(yè)嚴(yán)監(jiān)管新常態(tài)下，中小銀行的發(fā)展前途確實撲朔迷離，令人迷惘，畢竟被接管的銀行資產(chǎn)規(guī)模尚且達(dá)5000多億元，而更多的中小城商行、農(nóng)商行資產(chǎn)規(guī)模甚至不足2000億元。如此弱小的體量，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們該何去何從？



僅從城商行的角度來看，據(jù)統(tǒng)計，截至2017年底，我國有134家城商行，其中，資產(chǎn)規(guī)模超過1萬億元的城商行為6家，資產(chǎn)規(guī)模超過5000億元的城商行為13家，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元的城商行有50家。也就是說，資產(chǎn)規(guī)模在2000億元以下的城商行，有84家，占比達(dá)到63%，其中，遼寧（15家）、山東（14家）等省市的城商行數(shù)量較多。這還不算2000多家的農(nóng)商行、農(nóng)信社等中小農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。由此可見，我國的中小銀行數(shù)量眾多，當(dāng)然，質(zhì)量也是參差不齊。



針對某行被接管一事，不少自媒體都翻出了當(dāng)年海發(fā)行破產(chǎn)清算、汕頭商業(yè)銀行重組等歷史事件。除了破產(chǎn)重組等重大事件外，其實，近幾年，也發(fā)生過一些中小銀行擠兌風(fēng)潮，比如2014年江蘇某農(nóng)商行發(fā)生擠兌事件，2017年山東某城商行發(fā)生擠兌事件等。

當(dāng)我們回顧上述悲傷的歷史時，能夠看出，不論是海行破產(chǎn)還是汕頭商業(yè)銀行的重組，都與當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及內(nèi)部經(jīng)營管理不規(guī)范等因素息息相關(guān)，而擠兌風(fēng)潮都是導(dǎo)火索，也是壓死駱駝的“最后一根稻草”，再進(jìn)一步，擠兌風(fēng)潮又與高息攬存、違規(guī)放貸等直接相關(guān)。



新時代的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，已絕非十幾年前的境況，宏觀經(jīng)濟(jì)的韌性、金融監(jiān)管的節(jié)奏把握和銀行業(yè)風(fēng)險防范能力等都不可同日而語，但區(qū)域性風(fēng)險和部分銀行“踩紅線”情況依然不容小覷。中小銀行一般深耕本地，難以跨區(qū)域經(jīng)營，這就決定了中小銀行的客戶集中于本區(qū)域，區(qū)域的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也就決定了中小銀行的客群結(jié)構(gòu)，客群結(jié)構(gòu)則又進(jìn)一步影響了中小銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。在以規(guī)模取勝和質(zhì)量制勝的競爭階段，中小銀行的經(jīng)營發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)情況休戚與共，可謂一榮俱榮，一損俱損，一旦區(qū)域經(jīng)濟(jì)風(fēng)險暴露，當(dāng)?shù)刂行°y行首當(dāng)其沖，比如2017年的山東銀行業(yè)。



銀行業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，風(fēng)險控制能力直接決定銀行的經(jīng)營發(fā)展，而中小銀行受限于資本實力、客群規(guī)模、風(fēng)控經(jīng)驗等因素，其風(fēng)險防控能力尚顯薄弱。集中于本地，區(qū)域性風(fēng)險尚且總體可控，而一旦跨區(qū)域經(jīng)營，風(fēng)險或許會跨區(qū)域、跨行業(yè)交叉?zhèn)魅荆L(fēng)險更難控制。從這個角度看，中小銀行深耕區(qū)域市場，既是不得已而為之，也不失為防控風(fēng)險的一種策略。



在金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深入推進(jìn)之際，打破剛兌信仰已是箭在弦上，盡管本次某銀行被接管屬于個案，但從更長遠(yuǎn)的角度來看，中小銀行的轉(zhuǎn)型改革已是迫在眉睫，時不我待。



區(qū)域性的金融牌照已是現(xiàn)實，無法突破。如前所述，深耕區(qū)域是必然選擇，但是否繼續(xù)推崇城投信仰，做地方政府的“錢袋子”，值得商榷；此外，互聯(lián)網(wǎng)金融深刻影響了客戶的行為習(xí)慣和體驗追求，如何吸引年輕客戶，激活存量睡眠客戶，擴(kuò)大客群規(guī)模，提升轉(zhuǎn)化率和活躍度，推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，亦是擺在中小銀行面前的現(xiàn)實問題；同時，小微金融、普惠金融的風(fēng)險與效益如何平衡，風(fēng)控能力如何提升，亦是不得不考慮的關(guān)鍵問題，有分析指出，本次被接管的某銀行，或許與前期小微金融過度擴(kuò)張有關(guān)，而之前某股份制銀行所推廣的社區(qū)支行、小微金融等，其結(jié)局亦可謂一地雞毛。

針對上述種種問題，筆者認(rèn)為，未來三年，不論內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等如何變遷，中小銀行都應(yīng)當(dāng)回歸初心，堅持內(nèi)聚人心，外塑品牌，經(jīng)營客戶，服務(wù)實體，敬畏風(fēng)險，開放融合的發(fā)展思路。



內(nèi)聚人心



就是要通過內(nèi)部組織調(diào)整、薪酬激勵改革等方式，把全行員工的意志力凝聚起來，就如行軍打仗，首先要打造一支困境突圍的“鐵軍”，越是困難時期，越要重點關(guān)注員工價值，匯聚全行精氣神，因為一旦人心散了，全行的發(fā)展也就沒了定力，大廈將傾卻無人能扶。



外塑品牌



就是要在區(qū)域塑造親民良好的品牌形象，如齊魯銀行被客戶稱贊為“自己的銀行”，一些區(qū)域性銀行也以打造客戶身邊的銀行、值得信賴的銀行等為目標(biāo)。除了塑造品牌外，還需要格外關(guān)注輿情監(jiān)測、聲譽(yù)風(fēng)險等，定期組織聲譽(yù)風(fēng)險演練、業(yè)務(wù)連續(xù)性演練等實操，提升應(yīng)對突發(fā)事件的能力。



經(jīng)營客戶，服務(wù)實體



就是要圍繞客戶需求和實體經(jīng)濟(jì)需要，開展金融創(chuàng)新，減少吸食“同業(yè)鴉片”，少做通道業(yè)務(wù)。當(dāng)前金融科技的發(fā)展，也推動著客戶行為習(xí)慣的改變，因而中小銀行的獲客，也在從傳統(tǒng)的線下掃樓掃街向線上輕量化的智能獲客運(yùn)營轉(zhuǎn)型。其實目前中小銀行最缺乏的，還是客戶。高息攬存，說到底，還是為了招攬客戶。目前中小銀行的客群基礎(chǔ)太過薄弱，客戶質(zhì)量和結(jié)構(gòu)還需優(yōu)化，客戶活躍度有待提升等。中小銀行在客戶運(yùn)營中，依然只是把客戶作為金融產(chǎn)品的銷售對象，注重交易結(jié)果，而非客戶旅程，這其實不利于增強(qiáng)客戶粘性，不利于客戶價值的實現(xiàn)。中小銀行要像《bank4.0》中所講，要用“第一性原理”重新思考銀行體系，從交易思維轉(zhuǎn)向客戶旅程，注重長久經(jīng)營，實現(xiàn)客戶價值。



敬畏風(fēng)險，開放融合



就是要把規(guī)范公司治理、構(gòu)建自主風(fēng)控能力放在突出位置，牢牢堅守合規(guī)經(jīng)營的底線，同時在開放融合的大潮流中，不能迷失方向，不能本末倒置，要弄明白自己有什么，自己需要什么，能夠開放什么，開放能帶來什么業(yè)務(wù)價值等問題。當(dāng)前開放銀行和金融科技的發(fā)展，既為中小銀行提供了換道超車的寶貴機(jī)遇，也容易誘使中小銀行急于求成，“飲鴆止渴”。比如盡管當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)搶占了諸多場景，但中小銀行所處的三四五線城市，依然蘊(yùn)含著諸多金融服務(wù)機(jī)會，比如社區(qū)公共繳費(fèi)、醫(yī)院掛號及繳費(fèi)、政務(wù)信息線上化等，如果中小銀行俯下身來，耐著性子，充分挖掘區(qū)域場景資源，發(fā)揮本地優(yōu)勢和快速決策、快速實施的機(jī)制優(yōu)勢，有效連接起金融服務(wù)與本地社區(qū)、教育、醫(yī)療及政務(wù)等平臺，逐步構(gòu)建一個區(qū)域性的生態(tài)體系，掌握區(qū)域經(jīng)營大數(shù)據(jù)、人口大數(shù)據(jù)等信息，依托數(shù)據(jù)信息，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，可以開展諸如精準(zhǔn)營銷、自營網(wǎng)貸、風(fēng)險預(yù)警等業(yè)務(wù)，那么未來中小銀行也可以成長為本地區(qū)的“巨無霸”、精品銀行；反之，如果如果急于求成，貪功求快，比如沉迷聯(lián)合貸，坐收無風(fēng)險收益，規(guī)模確實能快速擴(kuò)大，但風(fēng)險防控能力、客戶運(yùn)營能力等均在蛻化，一旦形勢突變，則毫無招架之力；再比如為吸引客戶，提升存款規(guī)模，以智能存款、結(jié)構(gòu)性存款等為名，行高息攬存之實，雖能快速做大規(guī)模，但其實是透支未來，極易誘發(fā)擠兌風(fēng)潮。



時代留給中小銀行轉(zhuǎn)型突圍的窗口期，已經(jīng)越來越少，金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，只會向縱深推進(jìn)。一面是民營銀行審批再“開閘”，一面是高風(fēng)險金融機(jī)構(gòu)的市場化處置，金融機(jī)構(gòu)有進(jìn)有出、動態(tài)調(diào)整的市場化競爭格局終將形成。每一位中小銀行的管理層和員工，都應(yīng)該認(rèn)真思考自身的競爭優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，開放融合，尋找一條適合自己的差異化、特色化成長之路。